To B,没有夏普sh9130c现成的路

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托卜战役要打好,还有很长的路要走。

从To C到To C,商业模式、商业逻辑、产业属性都发生了巨大的变化,这决定了To B需要与toc完全不同的能力,对企业在组织、团队管理、文化建设、思维创新等方面提出了更高的要求。

tob市场的深度培育能力决定了一个企业能走多远,也决定了企业未来十到二十年的市场结构和地位。

一.组织灵活性

从“从”到“从”到“从”是组织为顾客创造价值的一个根本改变。待办事项业务的不同性质要求企业以更灵活的姿态回应客户需求。

1.托比不能走托比的路。

在To C业务中,企业通常采用爆炸式思维,即在设计创新产品和服务后,将它们投放市场。

然而,在To B业务中,前、中、后台组织结构和业务细分的闭环组织需要将重点放在用户和行业上,然后调动足够的资源来响应B端客户的需求。

tob服务的需求离用户足够近,响应速度足够快,并且以结果为导向。

在To B服务中,所有工作都是在一个网络平台上进行的,中心联系人处于动态变化中。

这意味着过去层级管理系统的效率已经很难与To B业务保持同步,有必要构建一个网络组织结构,以更灵活的姿态为用户提供个性化服务。

至于To B组织设计的特点,京东数字科技研究所高级研究员公瑾在《通往B之路》中解释道,“To B业务的组织设计必须松散耦合,强复合。只要客户有需求,企业就可以很快想出一个可以付诸实施的整体解决方案。”

这意味着组织的灵活性应该足够强,每个部门的员工应该有能力成为项目的核心人员。

网络组织结构的优势在于它可以在技术、资源、经验等信息方面为员工提供及时的支持,提高组织灵活性,进一步增强客户响应能力。

同时,所有人的集体智慧可以产生更多的激情和火花,带来更多的创新成果。此外,员工自身的价值已经最大化。

我们知道互联网巨头腾讯在2018年进行了重大重组:

内部:两个新的商业集团,PCG和托氏云和智能产业商业集团(CSIG),已经形成,以扎根于消费者互联网和拥抱工业互联网。

  

外部:腾讯的合作伙伴生态系统也在增长,形成三个族群:一个是To C(服务个人用户)合作伙伴,包括数千万开发者、企业家和数字内容创作者;

另一个是服务组织的客户。他们已经在垂直领域工作了很多年,并且有非常专业的能力。他们与腾讯形成了有机互补。另一个是腾讯的生态合作伙伴,在过去的十年里,腾讯已经投资了700多项,开拓了新的领域。

自2015年以来,阿里还进行了许多组织重组,从积极接受变革到不断创造新的变革。

2015年12月,阿里创立了中国台湾商业集团(China-Taiwan business group),该集团将组织结构从“树型”转变为更加灵活的“大、中、小前台”网络组织结构,并从此开始使用。

这种组织结构避免了对应不同业务的不同基础能力的重复构建,也为创新提供了坚实的基础。

  

2017年1月,在阿里“五新”战略开始时,阿里再次进行了全面的组织结构升级。“五新”组织结构调整后,“五新”业务发展迅速。

2018年11月,阿里为未来进行了另一次组织升级。阿里云(Ariyun)升级了阿里的智能,加强了技术和智能互联网的投资和建设。

我们知道调整背后的战略是人才战略、组织战略和未来战略。

也正是因为组织、人才思想和对未来的长期投资,阿里才能够创造一个更有活力、面向未来和创新的经济。

阿里所有战略的核心也是人才战略。只有拥有两条人才梯队的河流和独特的人才培养机制,阿里的经济才能继续保持活力和创造力,不断迭代前进。

2.激活组织

企业很难将其姿态调整到灵活的状态,但这并非不可能。

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