国青大比分负亚非球队+排名垫底!中国篮球要做的不止是反思

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京东投资部的迈克尔·方(Michael Fang)和日本桥梁亚洲基金会财团的一名成员在他的文章《展望未来20年日本消费社会和中国的演变》中提到了这样一种观点:

通过观察日本宏观社会和格局变化背后的演变规律,我们可以发现中国零售业未来会有什么样的机遇。然后,从具体的企业开始,我将观察日本零售模式发生一些结构性变化的时间,并将它们映射到现在的中国,看看有什么启示。

从零售企业库存的角度来看,中国企业也可以向日本企业学习。

在本文中,我的选择目标是蓝海家园和MUJI的母公司的好产品计划

我们想比较这两家公司的原因是蓝海之家在店铺基调和商业风格上越来越像无印良品

尤其是腾讯在蓝海大厦的100亿股份于2018年联合开放后,蓝海大厦越来越有可能成为无印良品的中文版。

虽然网易的严格选择和小米的产品等企业宣称学习无印良品,但在线无印良品和线下无印良品并不是一回事,而蓝海屋作为拥有主渠道的线下企业,更能与无印良品相媲美。

库存周转天数而言,蓝海大厦的周转天数为286天,优质产品的周转天数计划为81天。两者之间的差距很大。

这样的差距并不可怕。我们可以看到中国企业可以向日本企业学习什么。

01

[蓝海大厦库存问题/S2/]

我们可以从蓝海大厦的财务报告开始,看看这个典型服装企业的库存情况。

蓝海大厦2018年年报在库存过度增加方面有一个非常突出的点,其中t恤、羽绒服和夹克的服务都大幅增加。

我们可以看看一些关键项目。

1.t恤的产量增加了30.49%,销售量只增加了5%,库存增加了47.96%。

2.裤子产量下降了6.04%,但销售量增加了1.42%,库存减少了8.84%。

3.羽绒服产量增加40.99%,销售额增加2.61%,库存增加23.23%。

3.夹克产量增加21.26%,销售量下降1.16%,库存增加23.72%。

这种形式反映了几个问题。

1.库存增减波动较大;虽然一些类库有所减少,但波动仍然很大。

2.类别管理能力有待加强;夹克和羽绒服等一些子类卖得不好。

这些股票会带来什么问题?我们可以继续从蓝海之家2018年年度报告的几个关键信息点中寻找答案。

蓝海大厦零售品牌产品直接从供应商处购买。采购合作模式包括不可退回模式和可退回模式。

我们可以看看蓝海大厦的商业模式。

1.在可退货模式下,公司与供应商签订采购合同,其中包括可退货条款。货物售出后,公司将每月与供应商结算货款。对于在销售季节结束后仍未售出的产品,公司可以降低价格并返还给供应商,供应商将承担滞销货物的风险。

2.在不退换货模式下,公司与供应商签订不退换货采购合同,并根据采购合同结算货款。销售季节结束后未售出的产品不能退还给供应商,公司承担产品滞销的风险。

让我简单翻译这两段。

退货是指蓝海大厦未售出的物品将按原价退还给供应商,供应商自行处理。对供应商来说,有一定的风险——如果货物不能自行处理,他们就会落到自己的手里。

不可退回意味着蓝海大厦不能出售的东西只能自己处理。如果货物不自己处理,就会被打碎。

因此,蓝海大厦的年报也提到了这样一个风险点:库存管理和价格下跌风险。

坦白说,所有服装企业,甚至所有零售企业,都会面临这个问题。这个问题并不奇怪。如果你看看无印良品母公司的好产品计划,你会发现股票是一样的。

截至报告期末,公司51.97%的库存为可退货商品。根据采购合同的相关条款,滞销商品可以退还给供应商。这部分存货不承担价格下跌的风险。

有41.01%的商品有不可退货条款。如果市场环境发生变化或竞争加剧,可能会导致实现困难或价格下跌的风险。

在这个表格中,我们可以看到蓝海大厦的库存情况和库存损失。

企业独自或由供应商承担库存风险不是一件好事。

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你自己承担股票风险,你的利润就会受损。供应商对库存风险的假设表面上似乎与自己无关,但实际上会影响供应商的长期竞争力,这仍将削弱服装品牌的竞争力。

最好的情况是服装品牌和供应商都能保持低库存,保持健康发展。

对于一个成熟的服装品牌来说,其自身和供应商的库存都需要合理分配。供应商可能会变成一个蓄水池,但是如果蓄水池太满,它会自己反咬一口。

为了解决这些问题,蓝海大厦在其财务报告中也提到了几个信息点。

1.投资信息化,完善覆盖产业链全过程的信息系统。实现了从供应商信息到产品研发、仓储、仓储数据、货物分配和商店销售的信息全覆盖,建立了大数据系统,提高了供应链和库存管理的效率和精细化。

2.公司加强了对门店配送和销售环节的控制和管理,提高了门店的销售效率和快速应对终端消费需求变化的能力。

这条路基本上是正确的。无印良品的母公司很久以前就计划使用这些策略来管理库存。接下来,我们可以看到好的产品计划是如何进行库存管理的。

02

良好产品计划的库存管理

事实上,在21世纪初,无印良品母公司的良好产品计划面临着非常严重的库存管理问题。

“中国企业家”提到,松井总统上任后,他做的第一件事就是与当时公司的总经理金井正弘(Muji现任总裁)一起参观107家日本直营店。结果令他吃惊。当时已经是一月了,这个季节的春装已经上架了,但是商店里还有很多一年前甚至三年前的衣服,打折20%-30%。

无印良品的危机始于服装行业。三年后,服装部的五名部长被替换。在新泻县的物流中心,无印良品的库存越来越多。在许多商店经理面前,松井点燃了价值38亿日元的存货,售价接近100亿日元。

后来,好的产品计划是如何处理这个问题的:商店管理是可视化的。

为了有效管理和补充货物库存,在2011年中国大规模扩展好的产品计划时,信息系统也进行了更新。

当时,“好产品”(Good Products)计划在中国的库存中实施“前倾”战略——即大量商品直接在中国当地仓库销售,并在中国“内部销售”。

你知道,如果当时库存没有正确执行,价格就会降低,或者库存会被烧毁。但那一年,中国东北地区的商店销售额现在是一个良好的开端,比前一年有两位数的增长。

如今,好的产品计划的库存管理能力更加成熟。

《日本经济新闻》报道称,2013年8月后,浩二计划推出“全球市场营销(marchandaze)系统”。通过集成每个国家建立的系统,设备可以以单一粒度管理单个项目的销售,库存信息一目了然。

全球物流管理系统(global MD system)的存在价值在于,它可以通过加快商品采购和库存管理的速度,防止销售机会的流失和过剩库存,实现全球商品的灵活管理。

从这个图表中我们可以看到良好的产品计划库存和供应链管理模式。

根据无印良品公司的计划。2013年10月,公司完成了全球物流管理系统作为业务管理系统的引入,建立了·,一个统一的商品销售管理系统。库存信息系统。

2015年2月后,我们将建立全球供应链管理,致力于商品生产和订购的自动化。

在截至2017年2月的统计数据中,通过推进全球供应链管理,加强总部的管理体系,建立一个所有销售公司都专注于经营的体系,物流成本将会降低(与销售额相比降低1%,约3000万日元)。

到2021年2月,“世界战略商品”计划将得到实施。

总结好产品计划的库存管理,我总结了几个特点。

1。全球可视化。日本、北美、欧洲和中国市场的库存情况清晰可见,准确率甚至达到1元。

2。计划准确性。良好的产品计划对每年每个市场的发展都有明确的战略计划,并将以五年计划的形式制定。每年的库存、储存和物流发展将在规划指标范围内进行。

从无印良品2019年2月发布的2018年度报告中,我们可以看到该公司的库存管理。

首先是管理每个单独的库存数量。

可以看出,今年公布的2015-2016年2018-2019年度报告显示,无论是服装、日用品还是食品,好的产品计划波动很小。虽然我们可以看到库存数量在不断增加,但如果将2018年日元通胀率计算为2%,好产品计划的库存数量几乎没有增加。

尽管这些数据并不像蓝海屋的t恤和羽绒服那样好,但足以看出无印良品对库存的控制。

从商品周转率来看,这个问题更为明显。

无印良品的营业额一直保持在相对稳定的水平,每年误差很小,徘徊在2.5%左右。这对公司的库存管理非常有帮助。

2.5是什么概念?商品周转率=年销售产品成本/年平均库存值。总体而言,服装企业的商品周转率约为2.5%,国内企业的周转率甚至会更低。

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因为服装比国内企业更受季节因素的影响。考虑到无印良品产品包括服装和其他周转率相对较高的商品,如住房,甚至占到50%以上,可以说维护这些数据非常重要。

2018年9月,日本专业投资关系网站IRMAN披露了一项数据。从库存周转天数来看,好的产品计划是81天,也就是说,商店里的所有商品都将在81天内更换。

然而,在蓝海之家的财务报告中,提到了这样一个关键数据,这是由OVV、蓝海优惠生活厅、AEX、男孩和女孩等品牌的库存增加造成的。库存周转天数为286天。

蓝海大厦的286天计划与好产品的81天计划相比简直是天壤之别。

好的产品计划有更雄心勃勃的计划。

根据其2017-2020年中期业务计划中的声明,该公司计划到2020年将其库存减少50%。日本企业良好的管理能力充分体现在良好的产品计划中。

03

来自其他山脉的石头可以攻击玉

事实上,中国企业目前也有一些管理或清除库存的方法。

通过公司信息转换进行精细库存管理是一种类似好的产品计划的方式,也是通过一些社会活动进入库存电子商务的方式。

我在好产品计划和共享研究发布的报告中发现了这样一种形式。

你可以发现,好的产品计划已经对每年和每个板块的库存波动做了非常详细的记录。仅从这一点来看,很少有中国企业能真正做到这一点。

可以说,当中国企业能够做到这一点,当库存问题能够得到解决。

坦率地说,国内企业信息化水平相对不足,国内市场水平过于复杂。123-4个城市的需求不同。企业很难准确预测销售量。未来,精细化管理将不可避免地与无印良品等企业产生差距。最好选择“寻找”股票的方式。

例如,像蓝海之家这样的产品在被切割后实际上可以在社交电子商务平台上销售。无论是品牌制造商、经销商还是代理工厂,他们都可以做出类似的选择。唯一的问题在于授权。

品牌或其授权分销商可以主动授权。

一般来说,反季节产品上的商标将被完全删除。面料、工艺、质地和真正的品牌服装没有区别。唯一的原因是,这种款式在上个季度或几个季度前就被拿出来放行了。所以价格比原价便宜得多。

为品牌制造商生产的工厂也是如此。

原因是一些商品在生产过程中由于缺陷不符合品牌制造商的要求,从而成为过时的“最终订单”。或者是因为品牌制造商的供应链管理不够严密,不足以代表工厂生产服装,导致生产过剩。品牌制造商不愿意支付库存的底部,工厂只能代表工厂清理库存。

事实上,这些衣服不会影响一般的穿着,工厂只是将它们推向市场,以免影响公司的收入。为了避免与品牌经销商的法律纠纷,商标将被切断,消费者将在促销场所被以各种形式告知和提示这是该品牌的截止服装。

授权问题解决后,清仓平台可以低价出售企业的库存。一方面,它不会损害品牌,另一方面,它可以收回资金。

尤其是在当前国内消费形势寒冷的情况下,这一策略没有错——这实际上是消费者和企业的双赢局面。

1981年,美国社会活动家杜安&米多;埃尔金出版了一本名为《自愿简化》的书。

这本书的影响一直延续到今天,使自愿的简单化已经到了当代,时时彩平台,并且已经成为一种刻意的追求,以远离花钱和负债的循环(这是现代生活的一种象征)。

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“追求简单”运动今天的要点不是放弃现代生活的所有便利,而是利用便利过更直接、更少中间性的生活,让生活更有条理、更生动。[/s2/]

这种清仓方法不仅可以避免企业烧股,还可以倡导更健康的生活方式。

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