祁连山:用品牌+信息古代肉文高辣文化管理打造甘青藏水泥领

作者:编辑部日期:

分类:时时彩平台/直播/

原标题:祁连山:打造品牌+信息管理的甘青藏水泥龙头企业来源:证券日报

本报见习记者刘欢

1957年,祁连山的前身永登水泥厂诞生于距兰州110公里的永登县。作为西北地区第一家现代水泥厂,它的出现结束了甘肃建设2000公里外水泥运输的历史,为甘肃乃至西北地区水泥工业的发展翻开了新的篇章。经过60多年的艰苦努力和几代祁连山人的不懈努力,公司已发展成为国家重点扶持的12家水泥企业之一,西北地区的特种水泥生产基地,甘肃、青海、西藏的龙头水泥企业。

《证券报》记者近日前往祁连山采访了解到,近年来,公司在大力发展主营水泥行业和“水泥+”业务的同时,还在管理方面引入了信息管理系统,提高了公司各方面的运营水平。

品牌帮助

成为基础设施材料的主力军

“该公司拥有强大的品牌优势。西部乃至全国许多重点工程都是用祁连山水泥建成的。”当祁连山董事长托里成接受《证券报》记者采访时,他无法掩饰自己的骄傲。

1963年,亚洲最大的水电站刘家峡水电站在黄河上游的甘肃省永靖县建成。同年,国家计委、电力部和建材部协商决定,永登水泥厂将试制一个高质量的纯坝水泥供应水电项目。

然而,对于投产才六年,没有生产特种水泥经验的企业来说,生产高质量的纯坝水泥是困难的。为了找到符合标准的原材料,技术人员不得不跋涉数月才能找到更理想的砂岩矿。为了解决四种成分均匀研磨的问题,研究者们反复研究,最后通过严格控制起重机物料的比例,直接均匀研磨砂岩。为了测量水化热,公司派人到北京学习业务和技术,并安装了自己的水化热测试设备。为了按照质量指标生产水泥,工作人员严格遵守生产工艺,确保地面水泥符合标准要求。

正是这种严肃严谨的态度造就了“祁连山”水泥的品质。1965年11月,“祁连山”牌纯坝水泥正式诞生。1966年底,纯坝水泥正式投产,填补了中国水泥行业的空白。同年,这种水泥因其优良的品质成为刘家峡水电站项目唯一的水泥品牌,并开始大量供应。刘家峡大坝于1975年竣工。

根据国家对水电站大坝建设的要求,大坝每平方米合格微裂纹不超过40个,而用“祁连山”大坝水泥建成的刘家峡水电站大坝每平方米仅发现6个微裂纹。更让人惊奇的是刘家峡水电站大坝已经经受了几十年的洪峰考验,坝体依然完好、坚固。

刘家峡水电站的建成赢得了“祁连山”水泥的美誉,为企业奠定了坚实的品牌基础。此后,“祁连山”水泥被用于国内外其他著名工程,如黄河上游的其他大型水电站、毛主席纪念堂和北京亚运村。

信息管理

帮助高质量发展

“管理信息化是公司高质量发展的关键。为此,我们已经主动进入互联网的蓝海,并继续建设“数字祁连山2.0”李成成说道。

据了解,“数字祁连山2.0”是一个数字祁连山管控系统,通过信息系统的集成和互联,实现人、财、产、供、销的闭环管理,实现关键绩效指标的实时在线对标。在采购控制方面,采用“互联网+集约型”模式,依托电子采购交易平台对物资、物流、工程等采购服务的全过程进行在线闭环管理。全面整合年度集中采购材料、战略采购材料、大宗原材料等优质供应资源,引进京东、西部等外部电子商务资源。“在系统内全面实施电子商务采购可以有效降低隐性采购成本和综合采购成本。”德力盛说。

在物流方面,祁连山重点推广无人值守物流系统。“我们的物流车间没有员工,物流车只需要一张卡片就可以完成从水泥提取到称重和装载的整个过程。在降低劳动力成本的同时,它也提高了工作效率。”谈到无人值守的物流系统,很难掩饰利润带来的兴奋。

此外,祁连山还大力推进水泥商场建设,90%以上的水泥产品在网上销售。目前,祁连山的信息化建设和应用水平居全国水泥行业前列,并被授予“首批两项技术深度融合的国家级示范企业”称号。

“在推进信息化管理的同时,我们也在深化中国建材集团的“三精细化管理”体系。也就是说,组织应该精细化和健康化,管理应该精细化,管理应该精益化。借助信息管理和“三精细化管理”体系,公司在管理效率和效益方面发生了质的变化。李成成说道。

今年前三季度,公司实现收入52.19亿元,净利润10.42亿元,同比分别增长20.90%和88.98%。净利率升至18.36%。资产负债率下降到31.30%;净现金流增加到77.91%。公司的可持续经营能力和经营效率将翻倍。

增加主要业务市场的分布

大力推进“水泥+”发展战略

"自上市以来,公司在资本市场的推动下进入了快速发展的轨道."托里成的引入,尤其是公司加入中央企业后,通过新建、并购等方式在甘肃、青海、西藏地区进行了战略布局。扩大战略区域的市场份额,进入全面加速发展阶段。

目前,祁连山在甘肃和青海的市场份额分别为42%和24%。公司总水泥生产能力约3000万吨,拥有近20个水泥生产基地。以填补西藏市场空白和生产基地空白,巩固和扩大西藏市场份额。公司分别在西藏中型原料祁连山和拉萨建成年产120万吨熟料生产线,并将于2020年投产。”李成成说道。

此外,祁连山大力推进“水泥+”发展战略,积极延伸产业链,构建了以水泥系列产品为主、商品混凝土和骨料为辅的发展格局。托里成告诉记者,到目前为止,永登的200万吨机械骨料生产线已经正式投产。此外,成县骨料生产线正在建设中,平凉等骨料生产线正在办理审批手续。

谈到未来发展,托里成表示:“公司将大力发展‘水泥+’业务,时时彩平台,在做好主营水泥业务的同时,寻找新的利润增长点。在智能化发展方面,依托大数据、云平台、物联网等现代信息技术工具,硬件+软件+互联网的智能化整合,所有业务将全面信息化,同时整合公司在水泥服务和电子商务业务方面的内部能力和资源,打造“西北水泥超市”

新主撑腰 全18av影片时东山再起?

所有曾经落到谷底的人都重生了。近日,北京商报的一名记者今天走访发现,全日制便利店已经全面恢复运营,商品和员工也已经到位。此外,新店已经全时开业,上海蓝图给出了“不排除向其他地区扩张”的回应。然而,便利店这一新的出路,已经不再是以前的样子了,正在东山再起的全职员工无疑将面临更激烈的竞争。

恢复业务

专职“三店联袂开业”似乎向外界宣告,已经走出困境,从店铺恢复运营的角度来看,这是真的。近日,《今日北京商报》记者走访北京许多地区的店铺,发现专营店纷纷正常运营,小吃、水饮料、快餐、新鲜食品等各种商品也被重新上架。

货架从空到满,这表明它们正由新股东全职控制。“自山海蓝图接手全职资产以来,已经完成了基本运营、团队结构和品牌战略的调整和升级。过去,FTZ的发展战略是迅速扩大规模。现在我们更加注重操作。”上海蓝图负责人今天在北京商报告诉记者。

据消息人士透露,山海蓝图在全职商品采购、门店运营、物流配送、财务支持、系统软件支持等方面都有所升级。工作人员结构也已调整。新成立的管理团队在零售、快速发展和供应链领域拥有多年的经验。

作为北京门店规模最大的便利店(又称“7-11”便利店)的龙头品牌,一年多前遭遇了严重的危机。当时,由于母公司“华福商业”的财务问题,全日制便利店脱销。许多商店被迫关闭,其兄弟品牌“地球港”和“全职生活”也相继关闭。

现在,“中国复兴商业”财务问题导致的失败已经结束,公司准备在上海蓝图进入后再次出发。上海蓝图相关负责人表示,在原有店铺规模的基础上,将继续全时开设高品质店铺。同时,将进一步拓展业务合作和新技术应用。"如果可能,我们将努力扩展到其他地区."

山海蓝图算盘

与罗森和7-11等熟悉的零售面孔相比,2018年底刚刚注册的山海蓝图(山海蓝图)尚未正式亮相。在过去的一年里,对于全职便利店的生存仍然有很多疑问,对于新店主山海蓝图的背景知之甚少。据今日北京商报记者报道,山海蓝图的股东都是厦门银鹭集团的创始股东。后来,涂山葡萄酒公司成立,主要经营从法国原装瓶进口的葡萄酒。

从快速消费品供应商到便利店,山海蓝图对零售终端的野心隐藏在其全职进入的背后。“制造快餐品牌的公司都有终端地块,如统一7-11、康师傅和他的家人。”山海蓝图的相关负责人说。

贝尚研究所专家、北京商业经济研究所执行副总裁赖洋认为,从零售发展趋势来看,便利店是未来非常重要的服务终端,这也是每个人都在争夺这个市场的原因。因为便利店不仅是传统的零售渠道,而且还提供各种服务,每个商家都可以想象出很大的空间。至于供应商,他们自己的运营也面临着各种压力。在这种情况下,他们自然希望在渠道端拥有更多的控制权或话语权,这样他们的产品就可以拥有更稳定的渠道,并寻求新的增长点。

上述负责人今天在北京商报告诉记者,山海蓝图收购了“全职”商标、软件系统和店铺资产,并与店主签订了租赁合同。山海蓝图只购买全日制便利店品牌和店铺,与原全日制体制下的投融资业务和债权债务无关

该负责人表示,FTU已分别出售全国各地便利店的资产,重庆的店铺出售给“罗森”,长沙的店铺由“姗姗”接管。山海蓝图斥资近3亿元收购北京全日制联盟便利店有限公司旗下的“全日制”品牌,时时彩平台,以及北京、成都、天津、廊坊约500家便利店。

值得注意的是,《山海蓝图》不仅布置了全日制便利店,还投资了福建地区市场领导者苻坚便利店和中部地区品牌杉杉便利店。根据调查资料,山海蓝图的大股东蔡雪艳持有苻坚便利店3.2%的股份,而蔡雪艳持有杉杉便利店大股东黄石瑞杰(天津)21.82%的股份。

战争局势已经升级。

即使他们不再被资金困住,全职回归仍将面临市场的竞争压力。不久前,两大本土品牌“好邻居”和“方便蜜蜂”都发出了扩张的信号。为了加快店铺的开业速度,好邻居首次召开加盟大会,放宽加盟标准,吸引加盟商户。计划到2020年底将加盟店数量增加约200家,商店总数超过500家。便利蜜蜂宣布全国商店的数量已经超过1000家。

#p#分页标题#e#

精益零售理论的创始人龚银泉表示,从市场环境来看,目前国内便利店的竞争格局呈现出三种力量。首先,以7-11、全家人和罗森为代表的日本便利店拥有成熟的便利店运营体系和生鲜发展供应链的优势,而劣势是对中国国情和文化的适应性差,尤其是中国本土小吃发展滞后,日本寿司饭团不适合中国。第二,以中国石油昆仑饭店公司、中国石化易捷公司和美国宜家公司为代表的老牌本土零售便利店,优势在于熟悉中国国情和消费文化,劣势在于管理体系的成熟度有待加强。第三,以苏宁店(Suning Store)和便利蜂(Facement Bee)为代表的本土新零售便利店,优势在于科技推动业务创新,劣势在于快速扩张依赖于资金注入和人才体系不足。

与此同时,本土便利店品牌也面临着管理体系相对薄弱、原创商品和服务开发能力薄弱、企业信息化和数字化能力不足等问题。龚银泉认为,便利店未来将转向制造业零售,并将发展原有商品和服务作为差异化竞争手段。此外,数字转型也将成为零售企业的一个必要问题。便利店企业不应该简单地实现信息技术自动化,而应该将人类的知识创造能力与信息技术相结合,就像丰田的具有人性化特征的信息技术自动化一样。

记者闫妍和赵迟今天从北京商报

本文标签:

相关阅读

关键词不能为空
直播推荐

幸运标签

综合门户,更新快,资讯全